农村取消农林特产税和农业税政策的实施，给乡镇工作带来三大新课题，蒲城干部将它们归纳为三句话，即：人往哪里去？钱从何处来？
　　 事该怎么干？围绕这三大课题，他们悉心调研，大胆探索，谨慎实施，一步一个脚印地进行机构重设、岗位重定、人员重组、职能重分，寻求新形势下乡镇职能的新定位，闯出了乡镇机关改革的新路子。
　　 机构重设带动人员重组，破解“人往哪里去”
　　 蒲城有24个乡镇，转变职能前全县乡镇内设机构近400个，平均每个乡镇达16个；乡镇机关干部总计1145人，一年到头几乎全部精力都围绕收税这一个"中心"忙活，临近年底更是"老王打狗，一齐下手"。
　　 无论是机构设置还是人力安排，实际上都无法把“为民”这两个字落到实处。取消两税后，乡镇干部从过去一年四季催粮要款的负累中彻底解放出来，可以心无旁顾地“拉本腔”、“唱本戏”了。可这“本腔”和“本戏”究竟是什么？应当怎么搭“台子”？怎么“唱”呢？
　　 蒲城在进行一个多月的深入调查后认为，农民现在有三大需求：一要有钱；二要舒服；三要安宁。把这三大需求“译码”变成对政府工作的命题要求，就是一要帮助农民增加收入；二要改变农村生活环境；三要保证农民生存安全。县委书记惠进才认为，这三大需求应当是乡镇职能转变的出发点和落脚点，也是新的机构重设和人员重分的方向盘，更是检验改革成败的最终考量标准。明确了这一点，蒲城便将此确定为乡镇职能转变后干部们应当唱红的“本腔”和“本戏”，围绕这一点设计“脚本”、布排阵容。
　　 重设机构是蒲城乡镇改革的突破口。他们认为，通过机构设置可以为人力资源重新定位，直接实现人员的分流和重组，这是一种以行政手段重组资源的最快、最有效的设计。实践证明确实如此。他们把乡镇机构划分为综合管理和经济服务两大块，具体操作中该做“加法”的做“加法”，当做“减法”的做“减法”。在综合管理口，全县统设了党政综合、社会治安综合治理、计划生育三个办公室。在经济服务口，全县统设了民营经济发展办公室、城镇建设办公室和畜牧产业服务中心、劳动保障服务中心等“两办两中心”。同时，各乡镇围绕各自的主导产业，还增设了富有特色的服务中心18个，果业产业、设施农业服务队9个，花炮产业服务中心3个。综合管理口和经济服务口的各办、各服务中心属平行并列关系。
　　 重设机构使乡镇机关岗位去臃、人员消肿，形成了从事管理与服务的专业化工作格局，以经济工作为中心、助农增收的战略目标在职能定位上得到了明确。现全县乡镇内设机构减少到207个，平均每个乡镇8. 6个，其中经济服务性机构增加至135个。过去由几十名干部承担的党委、政府日常性工作现在交由十几名干部承担，“小政府”的职能要求在此得到了充分的体现。
　　 在此基础上，按照“归口管理、发挥特长”的原则和因责定岗、因岗定人的思路，蒲城对乡镇领导和干部的工作实行了双向选择。在领导分工上，一般由党政副职领导任办公室或产业中心主任，对原工作适当调整，实行一人双责。有条件的，脱离原工作岗位，专职担任主任。在干部组合上，实行“两变、两不变”，即变工作岗位，不变干部身份；变工作职能，不变原职级待遇。实施结果，全县新组建的工作机构中综合管理口494人，经济服务口651人，分别占到43％和57％。在这支经济管理服务大军中，他们还注重发挥产业带头人的作用，把58名农村经济能人吸收到产业服务机构中，提升了乡镇干部经济服务的整体素质和能力。县上还制定了鼓励干部带薪离职、鼓励50岁以上老同志内退的优惠政策，为重组工作减轻了压力。
　　 开源节流并重，试解“钱从何处来”
　　 两税的取消，最大受益者是农民。与此同时，带来的一个现实问题是：县乡由此而减少的财政收入窟窿从何处来补？
　　 蒲城是我省典型的农业大县、财政穷县，多年来每年给国家上缴粮食近3亿公斤，在地方财政8500万--9000万元的收入中，农林特产税占据了40％的高额比例。今年实施取消两税政策后，这个县的地方财政收入预计只能达到4500万元，而他们每个月仅县乡两级干部工资支出就硬硬地需要1550万元，即便加上上级的财政转移支付补贴，也还有很大的支出缺口。改革需要成本，服务更需要成本，职能转变后的乡镇工作运转经费从何而来？坡头镇党委书记王树勋形容这种感觉是"拖拉机撵兔--有劲使不上"！他在细细算过一笔账后告诉记者：一个乡镇不要说干大事，仅维持正常工作运转需要，每月下不了3万元。这些经费的来源，过去，乡镇可以通过收税搭车"捎"一点、处置资产"落"一点、项目实施"挤"一点，而现在呢？收税搭车已经彻底没戏，处置资产和项目实施管理也越来越规范，从中"挤"或"掏"的余地都会越来越小，怎么办呢？
　　 面对这个棘手的难题，蒲城县乡两级干部用发展的眼光看问题，不等不靠，开拓思路，正在通过多种方法探索解决这一难题。县上一方面解聘了460名乡镇临时人员和1000名乡聘、村聘老师，通过政策引导使92名干部实现了二次分流，以减轻财政支出压力；另一方面把村级干部的定额补贴纳入县财政预算，县上每年拿出315万元对村级干部实行定额补贴，以减轻乡镇财政支出的负担。与此同时，在财力十分困难的情况下，县上还将通过人代会决定，每年拿出300余万元作为乡镇工作经费，由县财政局根据人口规模转移支付解决。
　　 各乡镇结合工作实际，也在想办法开源节流。党睦镇设法在“节流”上做文章，去年选派10名优秀镇干部兼任村党支部书记、副书记，同时实行村组干部交叉任职，减少了村级干部数量，减轻了干部支出财政负担。而早在三年前就开始探索乡镇机构改革的龙池镇，则在"开源"
　　 上搞探索。他们在2002年就组织镇干部试探性地进行过股份制改革并获得了成功。今年，他们决定继续加大这方面的改革力度，在已经废弃多年的纸厂100亩地上，投资进行塑料大棚生产，经营管理采取一人牵头、干部入股的办法。镇党委书记刘福朝预计投资需要30万元，一年就可全部收回。届时，纯收入的80％用于股东分红，20％作为镇上的管理费用上缴。他们还组织干部带薪离岗，分赴西安、广州等地企业打工，合同一签三年，打工收入的80％归个人、20％交镇上。
　　 应当说，在解决“钱从何处来”这个问题上，蒲城的改革正处在“摸着石头过河”阶段，破解这个难题，对于他们来讲，仍然任重而道远。
　　 探索机制创新，解决“事该如何干”
　　 在机构重设到位、人员重分到岗之后，决定新的职能功效能否真正实现的关键，是要建立起一套运行科学、监督有效的管理机制。蒲城根据各个岗位工作的不同性质特点，对综合管理口和经济服务口实行了不同的运转机制。综合管理口实行集体办公，挂牌上岗，轮流值班，体现便民高效。经济服务口各产业服务中心按照“一体两翼”的基本组织框架和“支部＋协会”的模式运作。“一体两翼”即以产业服务中心为主体，以服务实体和产业协会为两翼，服务实体承担良种繁育、技术推广、病虫害防治和动物防疫，主要解决产业的技术难题；协会把龙头企业、金融机构和农户联结起来，采取“支部＋协会＋分会＋农户”等产业运作模式，搞好产前、产中、产后服务。陈庄镇畜牧产业服务中心按照“前站后场”的经营思路，沿街新建了畜牧兽医站，站后空地建了良种繁育场，养殖协会按照市场规律向农民提供有偿服务，实现了繁育、防疫、治病、服务、示范一体化。坡头镇花炮生产比较发达，但长期以来农民一直是在家生产，安全隐患极大。去年以来，镇产业中心联络协会，协调解决了资金等问题，将225户生产者集中安排在109个工区，提高了生产规模，解除了安全隐患。
　　 乡镇运转机制的创新，使机关干部工作任务细分化、工作目标具体化、工作程序透明化，干部工作的潜能大大释放，工作作风实现了彻底转变，长期以来群众抱怨的政府“门难进，人难找，脸难看，事难办”
　　 现象不见了，“立党为公，执政为民”的宗旨在这里得到了充分的体现。全县三分之一乡镇设立了便民服务大厅，制定了一整套工作制度，实行领导带班、轮流值班、集中办公、首问负责、窗口服务。在各个乡镇，办公室和产业中心主任的电话全都对外公布，群众只要有需求，随叫随到。龙阳镇在政府院内设立了办公地点示意图，将全体乡镇领导、干部的照片公布于众；翔村乡在每个办公室门口设置含有姓名、职务、照片、联络电话的“便民牌”，群众来办事该找谁、在哪里一目了然；坡头镇把党委书记的电话公布在大门口，让群众通过这个电话监督镇干部的各项工作。龙池镇西瓜协会赵战斗主动联系客商，为瓜农销售西瓜100多车；孙镇民营经济发展办公室主动为成龙集团等企业牵线搭桥，帮助引资1800多万元。
　　 乡镇职能的转变，对干部原有的知识结构和综合素质提出了新的要求，“万金油”式的干部派不上用场了，精通业务的专业技术干部吃香了。这种现实需求对乡镇干部形成了新的压力，也产生了新的动力。乡镇机构重新设置后，县上安排政法、果业、畜牧、设施、城建、人劳、花炮、乡企等对口部门，分别对新组建机构的工作人员进行业务技能培训，并通过党政干部夜校和基层流动培训学校，向乡镇干部宣讲中央两个“一号文件”精神，共培训乡镇干部21期，受训2600多人次。干部们也抓住一切机会，学习知识，充电加油。兴镇12名干部取得了驾驶员资格，16名干部正在参加技能培训及继续教育等函授学习，多数干部掌握了电脑操作技能。
　　 蒲城转变乡镇职能经过一年的实践，效果明显。正如党睦镇水南村支部书记刘有文说的：“乡镇职能转变了，便民大厅便民了，产业中心服务了，乡镇干部下来了，农民收入上去了。”2004年全县农民人均纯收入达到1675元，增长15.5％，增幅创下了历史新高。